Norlys implementiert BPM im Energiesektor im großen Stil — über 700 Prozesse, über 3.000 Nutzer

Warum Norlys einen anderen Ansatz für die Prozess-Governance wählte

Zwei Probleme prägten die Entscheidung von Norlys, seine BPM-Plattform im Jahr 2020 zu ändern. Das bestehende Tool erzeugte wenig Engagement bei den Geschäftsbenutzern — Prozesse wurden dokumentiert, aber selten konsultiert. Und die Prozessstruktur selbst spiegelte das Organigramm wider, was überall dort blinde Flecken erzeugte, wo die Arbeit funktionale Grenzen überschritt. Akquisitionen verschlimmerten dies: Jede neue Einheit brachte ihre eigene Arbeitsweise mit, ohne eine gemeinsame Grundlage zur Integration.

Die Entscheidung war, die Prozessgrundlage von Grund auf neu aufzubauen — diesmal strukturiert um die Wertschöpfungskette von Norlys und nicht um ihre Berichtslinien. Julie Nørup Jensen, Prozessberaterin und Gluu Account Owner bei Norlys, erklärt: „Wir haben eine Prozessgrundlage geschaffen, die so robust wie möglich ist. Deshalb haben wir uns entschieden, sie von unserer Organisationsweise zu trennen, und das unterscheidet sich von dem, was an vielen anderen Orten getan wird. Wir haben dies gewählt, um sicherzustellen, dass wir nicht mehrere Prozesse für dieselbe Sache haben.“

Hier kommt die Prozess-Governance als Disziplin ins Spiel. Eine auf der Wertschöpfungskette aufgebaute Prozesshierarchie bietet die Helikopterperspektive, die erforderlich ist, um die gesamte Prozesslandschaft zu überblicken — einschließlich der Bereiche, in denen sich Prozesse überschneiden, Lücken bestehen und funktionsübergreifende Improve möglich sind. Viele Organisationen machen den Fehler, ihr Organigramm in ihre Prozessstruktur zu kopieren. Das Ergebnis ist ein System, das Silodenken verstärkt, anstatt es aufzubrechen.

Wie Norlys Gluu im gesamten Unternehmen einsetzt

Norlys nutzt Gluu als einziges System zur Aufzeichnung aller genehmigten und beauftragten Prozesse. Die Plattform unterstützt ein dreistufiges Verantwortungsmodell, das auf jeder Ebene der Organisation Rechenschaftspflicht zuweist.

End-to-End-Prozesse werden von Direktoren des Senior Managements verantwortet, die jeweils einen breiten Bereich wie HR abdecken — vom Employer Branding bis zur Kündigung. Diese werden in Hauptprozesse unterteilt, wobei jeder Hauptprozess einen Hauptprozessverantwortlichen auf hoher Managementebene hat, der einen spezifischen Teil des End-to-End-Flusses abdeckt. Einzelne Prozesse befinden sich auf der dritten Ebene und werden von einem Teamleiter oder Spezialisten in diesem Bereich verantwortet. Diese Struktur bedeutet, dass die Prozessverantwortung nah genug am Betrieb ist, um eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung voranzutreiben — und nicht so hoch delegiert wird, dass sie abstrakt wird.

Mit über 100 Prozessverantwortlichen, die über 700 Prozesse verwalten, ist der Umfang der Implementierung beträchtlich. Doch laut Julie Nørup Jensen war die Benutzerakzeptanz kein limitierender Faktor: „Gluu ist einfach zu bedienen. Es ist wirklich benutzerfreundlich, sodass, wenn wir Module zur Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit Gluu bereitstellen, nicht das System das Schwierige ist. Es geht mehr darum, die Qualität dessen, was in Gluu gezeichnet wird, sicherzustellen, damit es mit der Art und Weise übereinstimmt, wie wir es im Konzern tun. Hier ist Gluu ein großartiges Tool für die Zusammenarbeit, zur Standardisierung und zur Steigerung der Qualität.“

Mit über 3.000 aktiven Nutzern im gesamten Unternehmen hat sich die Herausforderung von der Systemakzeptanz auf die Aufrechterhaltung der Konsistenz bei der Dokumentation von Prozessen verlagert — ein Problem, das die Plattform durch ihre Kollaborations- und Prozessmanagementfunktionen aktiv unterstützt.

Die richtige Plattform zur Dokumentation, Ausführung und Verfolgung Ihrer Prozesse macht jeden Schritt dieses Improve-Zyklus schneller und zuverlässiger. Wenn Sie sehen möchten, wie das in der Praxis funktioniert, ist die kostenlose Testversion von Gluu ein guter Ausgangspunkt.

Ergebnisse: von der Prozessgrundlage zu Geschäftsergebnissen

Der konkreteste Test der Prozessgrundlage von Norlys erfolgte mit der laufenden ERP-Transformation des Konzerns. Anstatt das Projekt von Grund auf neu zu starten, nutzte das Team die bestehende Prozesslandschaft zur Abgrenzung — identifizierte alle vom neuen System betroffenen Bereiche, stellte von Anfang an die richtigen Prozessteams zusammen und bezog alle Prozessverantwortlichen vor dem Go-Live in den Übergang zum Betrieb ein.

Dies ist ein direktes Ergebnis einer soliden Prozessgrundlage. Eine ERP-Implementierung, die mit abgebildeten Prozessen beginnt, wird genauer abgegrenzt, bezieht die richtigen Personen früher ein und geht sauberer in den Tagesbetrieb über. Prozessverantwortliche aller drei Ebenen der Hierarchie nahmen an Workshops teil, die sich mit Verantwortung, Prozessschnittstellen und End-to-End-Übergaben befassten — bevor das System live ging.

Über das ERP-Projekt hinaus hat die Prozessarbeit Improve-Möglichkeiten aufgedeckt, die zuvor unsichtbar waren — Lücken an funktionalen Schnittstellen, wo die Verantwortung unklar war, und Synergieeffekte über die verschiedenen Marken des Konzerns hinweg. Julie Nørup Jensen äußert sich direkt zum Wert, den dies schafft: „Neben den offensichtlichen Vorteilen realisierter Prozessgewinne machen wir auch die Wertschöpfung der Prozessarbeit für den gesamten Konzern sichtbar, sodass der Beitrag der Prozessarbeit zu einem stärkeren Norlys sehr deutlich wird.“

Gluu hat nun einen mehrjährigen Vertrag mit Norlys, und die Zusammenarbeit vertieft sich. Der unmittelbare Fokus liegt auf dem Übergang von der Ist-Prozessabbildung zur Soll-Optimierung — beginnend mit den Prozessen, die das größte Improve-Potenzial aufweisen. Norlys testet auch die mobile App von Gluu und untersucht, wie das Aufgabenmanagement mit Prozessen in sicherheits- und kontrollrelevanten Bereichen verbunden werden kann, mit dem Ziel, diese Aufgaben ohne die Einführung neuer Systeme zu lösen.

Kurz gesagt